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Mike
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 什么是“成功项目”:谈谈软件的价值

在开始正文之前,我想先讲两个故事——关于软件项目的故事。

故事一

有两个软件项目(姑且称之为“项目 A”和“项目 B”),它们在开始时的预算都是 50 个人月,时间是 5 个月。

项目 A 在 5 个月后完工,耗费成本 50 人月
项目 B 在 6 个月后完工,耗费成本 70 人月
在软件圈子里摸爬滚打多年的读者们对这个故事一定有自己的判断——而且我可以大致猜出是什么样的判断。不过先别着急,我们还有另一个故事。

故事二

有两个软件项目(仍然姑且称之为“项目 A”和“项目 B”),它们在开始时的计划都是交付 200 项功能。

项目 A 在项目结束时一次性交付了最初计划的 200 项功能,但客户发现其中大约 30 项功能没有太大用处,而另外 30 项有用的功能要等到下一个项目才能实现。
项目 B 在第一个月结束时交付了第一个版本,此后每两周交付一个新的版本。在项目进行的过程中,客户进行了一次业务调整,加入了 90 项新的功能,并搁置了 50 项用处不大的功能。最终该项目交付了 240 项功能。
聪明的读者大概注意到了,前后两个故事讲的是同一回事,同样的两个项目。现在我的问题来了:请问哪个项目是更成功的项目?

这个问题并不容易回答——实际上它没有标准答案。站在很多软件企业的立场上,项目 A 是一个理想的成功项目:按时间、按成本完成预先约定的任务。请注意,我用了“理想的”这个词,稍后我还会解释这个有趣的词,因为实际上的软件项目往往没有那么理想。

而如果换一个角度,站在客户的立场上呢?也许付钱购买软件的客户会有一些不同的想法。项目 B 从开始之后一个月便交付了第一个可工作的版本,从那时起客户就开始使用这个软件的部分功能,并且不断地把自己使用的感受反馈给开发团队。在真实的业务运营过程中,客户甚至发现了一种新的盈利模式,并进行了一次大规模的业务调整,这次调整的结果也直观地体现在软件项目中。虽然项目B的整体交付速率低于项目 A,但它提供的所有功能都是客户真正需要的,它们为客户提供实实在在的价值——更不用说,客户提前好几个月就开始使用这个软件。

实际上,这是一篇关于软件价值的文章。和“成功项目”一样,对于“软件的价值”,不同的人也会有不同的定义。不过作为付钱购买软件的客户,他对于软件价值的定义是一目了然的:他能够从使用软件中创造多少价值,软件能够为他的业务提供多少价值,这就是软件的价值。或者说得更简明一点:

软件价值源自使用
这正是为什么很多客户青睐“项目 B”的原因——我并不打算声称所有客户都有同样的观点,稍后我也会举出反例,但至少支持这一观点的客户不在少数。因为他们处在一个残酷而快速变化的商业环境中:他们的供应商在变化,他们的客户在变化,他们所处的经济环境和政策环境也在变化。这一切的变化迫使他们的业务也要随之变化。更要命的是,今天这个经济全球化的时代是一个“快鱼吃慢鱼”的时代,客户迫切希望新的软件系统为他们带来竞争优势——哪怕这个软件系统尚未完成,只要能够投入使用。最后,客户对于新的软件系统究竟应该是什么样子并没有百分之百的把握,他们的想法往往要在真正使用软件之后才会浮现成型。几方面的因素加在一起,使得这些客户更愿意尽快开始使用软件、提出反馈、并不断完善软件,而不是提出一组需求、然后坐等几个月之后原封不动地拿到这些功能。

一个真实的案例

在 ThoughtWorks 的一个项目中,开发者们在项目开始之后一个月内就发布了第一个版本——只有一些简单的数据采集功能。在发布展示会上,发生了这样的对话……

开发者:这是我们的第一个功能。我们从文本文件、Excel 数据表和遗留数据库采集数据,现在我们的数据库中有这些数据……(展示数据库结构)
客户:唔……有意思。要是你能做这样一个查询(写出查询要求),得到的结果可能会有用。
开发者:可是我们的界面上没有地方做这样的查询操作。
客户:啊,我不需要操作界面,只要每天深夜做一次查询,把报表发到我的信箱就可以了。
开发者:这样吗……另一个问题是,这需要花我们几天时间。
客户:不要紧,把别的任务往后放几天好了,我很想看到这份报表。
开发者:那好吧,下周我们就会开始提供这个报表。
猜猜结果怎么样?一周之后客户就开始每天接收这份报表,并根据报表内容做一些分析和决策。仅仅几个月之后,这份报表给客户带来的收益就已经超过了整个项目的投资——这时项目其他部分的开发甚至还没有完成。

想想这个客户会怎么定义一个“成功的软件项目”?好吧,也许这个项目超过了预期的时间,也许投入了更多的人力,但这些并不意味着“项目失败”——只是付出更高的成本。关键在于,他投入的这些成本能够带来多大的收益,他的投资回报率是否划算。对于这个客户而言,如果项目能够随时给他提供可用的、能够创造最大价值的软件,能够随时让——就像故事中提到的——这种有价值的想法得以实现,这就是一个成功的项目。

所以,亲爱的读者,请你忘记本文标题上出现的“敏捷”二字,我们在这里所说的不是别的,就是一种为客户创造最大化价值的软件开发方法。这样的方法有很多种,但它们有一个共同的特点:尽快、尽可能频繁地交付可以工作的软件,让客户尽快开始使用软件,从使用中创造价值、厘清思路、提出反馈。仍然以 ThoughtWorks 的项目为例,这些项目通常在启动开发阶段之后一个月内就会发布第一个版本,随后每一周或每两周发布一个新版本——每个版本都是一个可以工作的软件,每个版本都比前一个版本具有更丰富的功能,并且每个版本都包含客户认为迄今为止最有价值的那些功能。用软件开发的“黑话”,“开发下一个版本”的过程叫做“迭代”,这些开发方法最大的共同点就是“迭代式开发”——不是一股脑地交付全部功能,而是每次增加一点、渐进地交付最有价值的功能。

软件开发的梦想与真实

回到文章开始处的两个故事。我曾经说过,对于很多软件企业而言,项目 A 是一个“理想的”成功项目。那么,是什么让情况变得不那么理想?

答案是一个所有软件开发者耳熟能详的词:需求变更。在真实的项目中,客户通常不会等到最后一天再照单全收整个项目,因为他知道自己的业务正在发生变化。这时需求变更就出现了,伴随着来回的扯皮和讨价还价。更糟的是,大量的需求变更发生在项目晚期——因为直到这时客户才真正看到、使用到这个软件,他的很多想法才真正浮现成型。随着这种“最后一分钟的需求变更”,项目超期、超出预算也就成了家常便饭。能够像项目A这样完工交付的,实在是凤毛麟角的幸运儿。

为了对付需求变更这个噩梦,软件开发者们还发明了另一个词:变更控制。这个有趣的词暗示着:需求变更是一种“不好”的东西,是需要“控制”的东西。然而站在客户的角度上想想,他在亲身使用了软件之后提出的要求,难道不是最有价值的东西吗?把这种真正创造业务价值的要求“控制”起来,难道是合理的吗?

在前面我也暗示过,并非所有的客户都一定青睐迭代式开发。那么,哪些软件项目不一定需要迭代式开发呢?从整篇文章的内容不难看出,如果客户的业务绝对不会变化,如果客户的需求巨细靡遗非常明确,如果客户不需要尽快开始使用软件以便收回成本,那么迭代式开发对他的帮助就会小得多。不过,如果读者认真思考的话,这样的例子也许并不多——也许比你最初认为的要少得多。一个很好的例子是“神州六号”火箭使用的计算机控制系统。还有多少这样的例子?读者不妨试着自己想想。

如果我足够幸运的话,也许一些读者已经被这篇文章吊起了胃口:既然有这么好的软件开发方法,既然它能够为我们创造更大的价值,那还等什么呢,我们马上就动手吧。事情不会那么简单。为了让迭代式开发能够成为现实,为了确保尽快、尽可能频繁地交付,为了确保每次交付的都是最有价值的功能,我们——包括软件开发者、软件企业和客户——需要很多的改变。这里既有职责与权利的划分,也有开发过程和团队的重组,还有技术层面的实践指导。这些正是敏捷方法学所涵盖的内容。缺少了这些东西,“为客户创造最大价值”就只能成为一句空话。在后续的文章里,我们将结合 ThoughtWorks 的实践经验,逐步介绍敏捷方法的方方面面。
顶端 Posted: 07-03-30 01:26 | [楼 主]
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